近年、ハラスメント防止に関する法整備や研修は進んでいるものの、現場レベルでは依然として深刻な事案が後を絶ちません。

特に問題なのは、ハラスメントを行った側が昇任・昇給し、被害を受けた側が退職に追い込まれるという逆転現象が現実に起きていることであります。

これは組織として極めて重大な問題であり、単なる倫理の問題ではなく、組織統治（ガバナンス）の破綻と言わざるを得ません。

なぜ現行制度では防げないのか

現在の多くの組織では、

・研修の実施

・注意や指導

・軽微な処分

といった対応にとどまるケースが少なくありません。

しかし、ハラスメントは単なる「指導の行き過ぎ」ではなく、人格権の侵害であり、職場環境を破壊する行為です。

にもかかわらず、人事評価と切り離されたままであれば、行為者にとっての実質的な不利益は小さく、抑止力として機能しません。

提案：昇任・昇給を制限する人事ルールの導入

そこで必要なのが、「ハラスメント行為者は一定期間、昇任・昇給の対象としない」という明確な人事ルールの制度化であります。

具体的には次のような仕組みが考えられます。

① 人事評価への明確な反映

ハラスメント認定を受けた職員は、人事評価において減点対象とし、昇任・昇給の推薦から除外する。

② 一定期間の昇任停止

行為の程度に応じて

・軽度：1年

・中度：3年

・重度：5年以上

などの昇任停止期間を設定する。

③ 再発時の厳格化

再発した場合は、降任や配置転換を含む強い措置を可能とする。

④ 被害者保護を最優先

異動の対象は原則として加害側とし、被害者が職場を去る構造を改める。

期待される効果

このルールを導入することで、

・ハラスメントの強力な抑止

・組織内の心理的安全性の向上

・優秀な人材の離職防止

・公正な人事への信頼回復

といった効果が期待できます。

特に公務組織においては、住民の信頼が根幹であり、内部統治の健全性は行政サービスの質に直結します。

「厳しすぎる」のではなく「当然」である

ハラスメント行為によって、

・被害者は心身を損ない

・キャリアを断たれ

・生活基盤を失う

ことすらあります。

その一方で、行為者が昇任するような人事が続くのであれば、組織としての正義はどこにあるのでしょうか。

昇任・昇給の停止は処罰ではなく、組織の健全性を守るための最低限のガバナンスです。

組織文化を変えるためにハラスメント対策は研修だけでは不十分です。

最も重要なのは、

「やれば評価が下がる」

「組織内で出世できない」

という明確なルールを作ることです。

人事制度と連動させて初めて、ハラスメントは組織的に抑止されます。

おわりに

志を持って働く職員が、理不尽によって職場を去ることのない組織をつくること。

それは職員個人のためだけでなく、住民サービスの向上にもつながります。

ハラスメントを行った者が評価されない、そして誠実に働く者が正当に評価される。

その当たり前の人事ルールを制度として確立することこそ、今、組織に求められている改革であると考えます。

福井市議会に挑戦する決意をしました。

大谷たかまさです。

命を守ってきた。

次は暮らしを守る。