2026/1/10
計画策定・実行責任者：小沢タケル
株式会社サクセスマネジメント 代表取締役社長
私、小沢タケルは、株式会社サクセスマネジメントの代表として、町田市民病院の経営再建を全責任を持って実行します。
現在、町田市民病院は年間20億円の赤字を計上し、存続の危機に直面しています。しかし、私はこの病院を徹底的に分析した結果、一つの確信に至りました。
町田市民病院は、必ず再生できます。
440床の病院規模、町田市という42万人商圏、2次救急指定、地域唯一の公立病院という地位—これらは本来「宝の山」です。問題は、その価値を最大限に引き出す戦略と実行力が欠けていただけです。
本計画書は、絵空事ではありません。すべて根拠のある数字、実現可能な施策、明確なスケジュールで構成されています。私は自分の経営者としての信用のすべてを懸けて、この再建計画を必ず実現させます。
3年以内に単年度黒字化、4年以内に累積赤字解消—これが私の約束です。
2026年1月10日
株式会社サクセスマネジメント 代表取締役社長
小沢タケル
過去5年間、町田市民病院の赤字は加速度的に拡大しています。2021年度の赤字13億円が、2025年度には20億円に膨らみました。年平均1.75億円ずつ状況が悪化しており、このトレンドが続けば3年後には年間赤字26億円、累積赤字150億円を超え、完全に破綻します。
現在の収支構造を見ると、医業収益120億円に対し医業費用140億円で、20億円の赤字です。費用の内訳は人件費66億円（55%）、材料費38.4億円（32%）、その他経費が40億円です。
私が徹底的に分析した結果、三つの致命的な問題が浮き彫りになりました。
第一の問題：材料費率32%という異常値
同規模病院の標準的な材料費率は25-27%ですが、町田市民病院は32%です。この5-7ポイントの差は、年間で6億から8.4億円の無駄を意味します。
なぜこんなことが起きているのか。私が材料管理部門を調査した結果、驚くべき事実が判明しました。医薬品卸との価格交渉を5年間行っていない。医療材料の相見積もりを取っていない。在庫管理がExcelの手入力で、期限切れ廃棄が年間3,000万円、過剰在庫が2億円分倉庫に滞留している。ジェネリック医薬品使用率も72%で、厚労省目標の85%に達していない。
これは単純な経営管理の欠如です。適切な対策を取れば、年間6億円以上の削減が確実に可能です。
第二の問題：病床稼働率68%という機会損失
440床のうち、毎日約141床が空いている計算です。年間で51,465床日の空床があり、1床あたりの入院単価48,000円で計算すると、年間約24.7億円の機会損失が発生しています。
なぜ稼働率が低いのか。私が1週間かけて調査した結果、三つの原因が明らかになりました。一つ目は紹介患者が来ないこと。紹介率42%は地域医療支援病院要件の50%を下回っており、町田市内約200のクリニックのうち定期的に患者を紹介してくれるのはわずか30軒程度です。二つ目は平均在院日数18.5日が全国平均13.5日より5日も長いこと。退院支援看護師が5名しかおらず、転院先の確保に時間がかかっています。三つ目は高度医療の不足です。入院単価48,000円は同規模病院平均58,000円の83%しかなく、軽症患者ばかり診ている状態です。
この稼働率を業界標準の85%に上げれば、年間約12億円の増収が見込めます。
第三の問題：診療科別の収益性の偏り
私が初めて可視化した診療科別収支を見ると、稼ぎ頭は外科・整形外科・内科の3つだけで、残りはほぼ赤字か収支トントンです。特に問題なのは、循環器内科が年間8億円しか稼いでいないこと（ポテンシャルは20億円以上）、整形外科が人工関節手術を年間20件しかやっていないこと（競合病院は200件）、がん診療が組織化されていないことです。
つまり、「稼げる診療科」が全く稼いでいないのです。ここに巨大なチャンスがあります。
町田市の人口は42.9万人、高齢化率29.2%という巨大な医療マーケットがあります。しかし現状は、心疾患患者の60%、がん患者の70%、人工関節手術の70%が市外の病院に流出しています。
私が地域のクリニック医師20名にヒアリングした結果、「町田市民病院には専門医が少ない」「紹介しても患者のフィードバックがない」「逆紹介がないから患者が戻ってこない」という声が上がりました。つまり、町田市民病院は地域から信頼されていないのです。
しかし裏を返せば、これは巨大な市場機会です。心疾患患者480人を取り戻せば年間約15億円、がん患者の半分を取り戻せば年間約20億円、人工関節手術の半分を取り戻せば年間約3億円—合計約38億円の増収ポテンシャルがあります。
以上の分析から、私は一つの結論に達しました。
町田市民病院の問題は、「経営管理の欠如」に尽きる。
材料費が高いのは価格交渉をしていないから。稼働率が低いのは営業をしていないから。診療単価が低いのは高度医療に投資していないから。離職率が高いのは職員を大切にしていないから。
医師の腕が悪いわけでも、看護師が怠けているわけでも、設備が古すぎるわけでもありません。ただ、「経営」ができていないだけです。そして、経営は私の専門分野です。
3年以内に、必ず黒字化させます。
私の再建戦略は、「攻めの戦略」で収益を31.5億円増やし、「守りの戦略」でコストを9.4億円削減する両面作戦です。合計で年間40.9億円の改善効果を生み出し、現在の年間赤字20億円を3年後には年間黒字3億円以上に転換させます。
戦略1：高収益診療科の戦略的強化（+11億円）
まず、循環器センターを開設します。町田市の心疾患患者の60%が市外に流出している現状を打破するため、2億円を投資してカテーテル検査室を整備し、循環器専門医2名を年収2,000万円で招聘します。月間20件のカテーテル手術を実施することで、年間4.8億円の増収を見込みます。投資回収期間はわずか8.6ヶ月です。
次に、人工関節センターを設立します。町田市の高齢化率29%で人工関節手術の需要は年間500件以上ありますが、現在は年間20件しか実施していません。5,000万円を投資して手術室を整備し、専門医2名を招聘します。月間15件の手術で年間3.2億円の増収を見込み、投資回収期間は3.5ヶ月です。
さらに、がん診療センターを設立し、地域がん診療連携拠点病院の指定取得を目指します。放射線治療装置をリース契約で更新し、腫瘍内科医と放射線治療医を各1名招聘します。化学療法外来と入院患者の増加で年間5.8億円の増収を見込みます。
これら三つのセンター開設により、合計で年間約11億円の増収を実現します。
戦略2：病床稼働率85%達成（+13億円）
地域医療連携を抜本的に強化します。私が自ら先頭に立って、町田市内の全200クリニックを3ヶ月で訪問します。これまでの不義理を正直に謝罪し、信頼関係を一から構築します。紹介専用ホットラインを24時間365日体制で開設し、紹介患者を診察したら48時間以内に必ずクリニックにフィードバックする「48時間ルール」を徹底します。
さらに、クリニックの医師が町田市民病院の設備を自由に使える「オープン病院化」プログラムを導入します。CT・MRIの予約枠をクリニックに開放し、クリニック医師が当院で患者を診察できるようにします。これにより紹介率を42%から65%に引き上げ、紹介患者を月200件から400件に倍増させます。
同時に、平均在院日数の短縮に取り組みます。地域包括ケア病棟60床を新設し、退院支援看護師を5名から15名に増員します。地域の療養型病院5ヶ所、回復期リハビリ病院3ヶ所と転院協定を締結し、常時35床の転院先を確保します。これにより平均在院日数を18.5日から14.0日に短縮し、年間入院患者数を7,300人から9,500人に増やします。
これらの施策により、病床稼働率を68%から85%に引き上げ、年間約13億円の増収を実現します。
戦略3：救急医療の収益化（+2.5億円）
救急専門医を現在の2名から5名に増員し、年収2,500万円という高待遇で優秀な人材を確保します。救急専用病床を常時10床確保し、東京消防庁に「受入れ拒否ゼロ」を宣言します。救急車受入れ台数を月200台から350台に増やし、年間救急患者数を8,000人から12,000人に増加させます。
同時に、救急患者の入院転換率を25%から40%に引き上げます。救急医療管理加算が算定できる患者は原則入院、高齢者で独居の場合は1泊入院観察を徹底します。これにより年間約2.5億円の増収を見込みます。
戦略4：外来診療の強化（+2億円）
収益性の高い専門外来を5つ新設します。糖尿病・フットケア外来、禁煙外来、もの忘れ外来、ペインクリニック、女性専門外来を開設し、月間300人の患者を獲得します。また、平日夜間外来（19時-20時）と土曜午後外来を開始し、働く世代が受診しやすい環境を整えます。これにより年間約2億円の増収を見込みます。
戦略5：診療報酬請求の最適化（+3億円）
診療情報管理士を現在の2名から12名に大幅増員し、全入院患者のカルテを毎日チェックする体制を構築します。AIによるDPC最適化システムを導入し、請求漏れやミスを自動検出します。これにより年間1.5億円の増収を見込みます。
さらに、施設基準の戦略的取得を進めます。地域医療支援病院（年間8,000万円）、総合入院体制加算（年間1.2億円）、救急医療管理加算1（年間5,000万円）、がん診療連携拠点病院（年間5,000万円）などを段階的に取得し、3年間で年間平均3億円の増収を実現します。
戦略6：材料費の徹底削減（▲5.8億円）
ジェネリック医薬品使用率を現在の72%から85%に引き上げ、年間1.5億円を削減します。医薬品卸3社と直接価格交渉を行い、平均6%の値引きを獲得します。さらに町田市内の病院5ヶ所と共同購入グループを結成し、購入量を5倍にすることで追加の値引きを獲得します。これにより年間1.5億円を削減します。
在庫管理システムを導入し、期限切れ廃棄を年間3,000万円から500万円に削減します。医療材料約5,000品目の価格を全国平均とベンチマーク比較し、高いものは即座に価格交渉または業者切替を行います。現在、平均20-30%高い価格で購入していることが判明しており、年間2億円の削減が可能です。
さらに、手術材料を標準化し、同じ用途の材料を複数社から購入している状態を改めます。手術用手袋を10社から2社に、縫合糸を8社から3社に集約することで、スケールメリットにより年間8,000万円を削減します。
これらの施策により、材料費を年間5.8億円削減し、材料費率を32%から25%に引き下げます。
戦略7：人件費の適正化（▲1.5億円）
リストラは一切行いません。無駄な人件費を削減します。
看護師離職率が18%と全国平均11%の1.6倍で、年間90名が退職しています。1人あたりの採用・教育コストは約170万円なので、年間1.53億円が無駄になっています。私はこの問題を根本から解決します。
夜勤専従看護師を10名採用し、1人あたりの月間夜勤回数を6回から4回に削減します。夜勤手当を1回8,000円から12,000円に50%増額し、専門資格手当を新設します。院内保育所を24時間365日体制に拡充し、病児保育も開始します。専門看護師・認定看護師の資格取得を全額支援し、キャリアパスを明確化します。
これらの施策により、看護師離職率を18%から10%に引き下げ、年間離職者を90名から50名に削減します。これにより年間約6,800万円のコスト削減を実現します。
さらに、派遣看護師を常時20名から5名に、派遣事務職員を10名から3名に削減し、年間5,000万円を削減します。
合計で年間約1.5億円の人件費適正化を実現します。
戦略8：経費削減とDX推進（▲2.1億円）
LED照明への全面切替と高効率空調への更新により、年間3,000万円のエネルギーコストを削減します。清掃・警備・リネン業務の外部委託契約を見直し、相見積もりと複数年契約により年間5,000万円を削減します。
DX推進により、電子カルテにAIによる診療報酬請求チェック機能を追加し、年間8,000万円の増収効果を生み出します。RPAを導入して診療報酬請求業務と医事会計業務を自動化し、事務職員5名分の業務を削減して年間2,500万円のコストを削減します。
これらの施策により、年間約2.1億円の経費削減を実現します。
2026年度（1年目）：赤字を78%削減
1年目は施策の立ち上げ期間です。高収益診療科は投資と人材確保に時間がかかるため、進捗率30%で3.3億円の増収を見込みます。病床稼働率向上も30%の進捗で3.9億円の増収です。救急医療改革は40%の進捗で1億円、外来診療強化は50%で1億円、診療報酬最適化は50%で1.5億円の増収を見込みます。収益増の合計は10.7億円です。
コスト削減は、材料費削減が60%の進捗で3.5億円、人件費適正化は初年度効果で0.5億円、経費削減・DXが50%で1億円、合計5億円の削減を実現します。
改善額の合計は15.7億円となり、現状の赤字20億円から4.3億円の赤字まで圧縮します。赤字を78%削減します。
2027年度（2年目）：単年度黒字化達成
2年目は各施策が本格稼働します。高収益診療科は80%の進捗で8.8億円、病床稼働率向上も80%で10.4億円、救急医療改革は100%で2.5億円、外来診療強化は100%で2億円、診療報酬最適化は100%で3億円、収益増の合計は26.7億円です。
コスト削減はすべて100%完了し、材料費5.8億円、人件費1.5億円、経費2.1億円の合計9.4億円を削減します。
改善額の合計は36.1億円となり、現状の赤字20億円から16.1億円の黒字に転換します。単年度黒字化を達成します。
2028年度（3年目）：黒字を拡大
3年目は全施策がフル稼働します。収益増31.5億円、コスト削減9.4億円の合計40.9億円の改善効果により、20.9億円の黒字を実現します。
2025年度の累積赤字は40億円です。2026年度は単年度赤字4.3億円で累積44.3億円に増加しますが、2027年度は単年度黒字16.1億円で累積28.2億円に減少します。2028年度は単年度黒字20.9億円で累積7.3億円まで圧縮され、2029年度（4年目）には累積黒字に転換します。
4年目で累積赤字を完全に解消します。これが私の約束です。
私、小沢タケルは週5日、町田市民病院に常駐します。院長室の隣に「再建本部室」を設置し、朝7時から夜9時まで病院にいます。白衣を着て、毎日病棟を回ります。
私は「コンサルタント」ではありません。「経営者」として、責任を持って再建を実行します。
再建本部の下に5つのタスクフォースを設置します。TF1は収益拡大チーム、TF2はコスト削減チーム、TF3は診療報酬最適化チーム、TF4は業務改革チーム、TF5は広報・ブランディングチームです。各タスクフォースは毎週月曜朝9時に私に進捗を報告し、未達の場合は即座に対策会議を実施します。
毎週、以下の7つのKPIを厳格に管理します。
病床稼働率は現状68%を1年目76%、2年目82%、3年目85%に引き上げます。紹介率は42%から1年目52%、2年目60%、3年目65%に向上させます。逆紹介率は38%から1年目50%、2年目65%、3年目75%に改善します。平均在院日数は18.5日から1年目16日、2年目14.5日、3年目14日に短縮します。材料費率は32%から1年目28%、2年目26%、3年目25%に削減します。入院診療単価は48,000円から1年目53,000円、2年目58,000円、3年目62,000円に引き上げます。1日あたり外来患者数は520人から1年目600人、2年目680人、3年目750人に増加させます。
未達のKPIがあれば、私が直接現場に入って原因究明と対策を実施します。
単年度黒字化を達成した2027年度には、全職員にボーナスとして利益の5%を配分します。診療科別で黒字を達成した診療科には特別予算を配分し、研究費や設備投資に充てます。個人の貢献度に応じて、年間10万円から100万円のボーナスを支給します。
「病院が良くなれば、自分たちにも返ってくる」という仕組みを作ります。
医師の反発リスクに対しては、最初の1ヶ月で全医師50名と個別面談を実施し、徹底的に意見を聞きます。改革の意義を丁寧に説明し、医師の給与は維持します。医療の質向上と経営改善は両立できることを実証します。
職員の離職増加リスクに対しては、全職員集会を3ヶ月に1回開催し、変革の意義を繰り返し説明します。早期に小さな成功体験を積み重ね、働きやすさの改善を優先実施します。心理的サポート体制として産業医とカウンセラーを増員します。
初期投資の効果遅延リスクに対しては、事前に徹底的な市場調査を実施し、スモールスタートで開始して成功後に拡大します。投資回収期間を厳密に管理し、1年以内回収を原則とします。専門医確保については複数の大学医局に同時アプローチし、好条件を提示します。
診療報酬改定リスクに対しては、特定の診療報酬に依存しない収益構造を構築します。患者数増加による「量」での収益確保を重視し、改定情報を早期に入手して即座に戦略修正します。
地域医療連携が進まないリスクに対しては、私自身が先頭に立ってクリニック訪問を行います。過去の不義理を正直に謝罪し、クリニックへの具体的なメリットを提示します。48時間ルールを徹底し、月次で紹介実績をフィードバックします。
町田市民病院の職員の皆さん、町田市民の皆さん、町田市議会・行政の皆さん。
私、小沢タケルは、この計画書に自分の経営者としての全てを懸けています。
この病院には、素晴らしい医師がいます。献身的な看護師がいます。地域医療を支えたいという情熱を持った職員がいます。そして、病院を必要としている42万人の市民がいます。
必要なのは、これらを最大限に活かす「経営」です。そして、それが私の仕事です。
3年後、この計画書を見返したとき、「あのとき、本当に町田市民病院は変わったんだ」と、誰もが実感できる結果を出します。
必ず、やり遂げます。
2026年1月10日
株式会社サクセスマネジメント 代表取締役社長
小沢タケル
【計画書終わり】
本計画書の実行により、町田市民病院は3年以内に単年度黒字化、4年以内に累積赤字解消を実現します。地域医療の最後の砦として、持続可能な経営基盤を確立し、市民の皆様に安心して医療を受けていただける病院に生まれ変わります。
作成：小沢タケル（株式会社サクセスマネジメント 代表取締役社長）
本資料は、町田市民病院経営再建計画に対して、医師会、職員組合、および病院職員の皆様から寄せられる懸念や反対意見を想定し、私の考えを率直にお答えするものです。
私は医師ではありません。経営再建の専門家です。これまで数多くの組織の再建に携わってきましたが、医療の現場で働く皆様の専門性と献身には、心から敬意を払っています。
再建計画は、皆様の協力なしには実現できません。疑問や不安があれば、遠慮なくお伝えください。対話を重ねることで、互いに納得できる形で再建を進めたいと考えています。
A1. 私は医療の専門家ではありませんが、経営再建の専門家です。そして、現場を最も尊重します。
率直に申し上げます。私は医師免許を持っていません。どの治療が適切かを判断することはできません。手術もできません。
しかし、私にできることがあります。それは「経営を立て直すこと」です。
私はこれまで、様々な業種の経営再建に携わってきました。製造業、小売業、そして医療機関。業種は違っても、経営再建の本質は同じです。「なぜ赤字なのか」を分析し、「どうすれば黒字になるか」を戦略化し、「実行する」ことです。
町田市民病院を分析した結果、問題は医療の質ではありません。医師の皆様の技術は十分です。問題は「経営管理の欠如」です。材料費の無駄遣い、病床の空き、診療報酬の請求漏れ—これらは医療行為とは無関係な、純粋に経営の問題です。
私の役割は明確です。医療の判断は医師の皆様にお任せします。私は経営の判断を行います。
例えば、循環器センターを開設するかどうかの経営判断は私が行いますが、どのような治療を行うかは循環器専門医が決定します。材料費をどう削減するかは私が考えますが、どの医療材料を使うかは医師が決定します。
また、私は週5日病院に常駐し、白衣を着て（もちろん医療行為はしませんが）病棟を回ります。医師、看護師、事務職員—すべての現場の声を直接聞きます。「現場を知らない経営者」にはなりません。
医療と経営は、車の両輪です。医師の皆様が医療の専門家として最高の医療を提供し、私が経営の専門家として病院を黒字化する。この役割分担で協力したいと考えています。
A2. 医療の質は低下させません。むしろ向上させます。
「経営改善」と聞くと、多くの方が「コスト削減＝質の低下」を連想されるかもしれません。しかし、それは間違いです。
現在の経営難の原因を見てください。材料費率32%は、価格交渉を5年間していないから。病床稼働率68%は、地域のクリニックとの連携が弱いから。診療報酬の請求漏れは、チェック体制がないから。
これらは、医療の質とは何の関係もありません。純粋に経営管理の問題です。
私の計画では、医療の質を犠牲にする施策は一つもありません。むしろ、経営が改善すれば医療の質も向上します。
具体的には、最新の医療機器への投資が可能になります。循環器センターには最新のカテーテル設備、人工関節センターには手術支援システム、がん診療センターには最新の放射線治療装置を導入します。
専門医も増員します。循環器専門医2名、人工関節専門医2名、腫瘍内科医1名、放射線治療医1名を新規に招聘します。医師の負担が分散され、それぞれの専門性を活かした医療が可能になります。
黒字化後は、医師の学会参加費、研修費を病院が全額負担します。最新の医療知識を学ぶ機会を提供します。
医療の質を犠牲にして経営を改善するのではなく、経営を改善することで医療の質を向上させる—これが私の戦略です。
A3. 採算管理は「医師を責めるため」ではなく「問題を解決するため」です。不採算でも必要な医療は継続します。
診療科別採算管理という言葉を聞くと、「赤字の診療科は閉鎖されるのか」「医師が数字で評価されるのか」と不安になるかもしれません。
しかし、私の意図は全く違います。
診療科別採算管理の目的は、現状を可視化し、問題を特定し、解決策を見つけることです。医師を責めることではありません。
例えば、ある診療科の収支が悪いとします。原因を分析すると、「患者が少ない」「材料費が高い」「診療報酬の請求が適切でない」のいずれかです。
患者が少ないなら、それは医師の問題ではなく営業の問題です。私が地域医療連携室を強化し、クリニック訪問を行い、紹介患者を増やします。
材料費が高いなら、それは調達の問題です。私が事務部門を指揮して価格交渉を行い、材料費を削減します。
診療報酬請求が適切でないなら、それはシステムの問題です。診療情報管理士を増員し、医師をサポートします。
つまり、診療科別採算管理は「医師の成績表」ではなく、「病院が診療科を支援するためのツール」です。
そして、不採算部門の閉鎖は一切ありません。小児科、産婦人科、精神科など、構造的に赤字になりやすい診療科も、地域医療に不可欠なので維持します。
その分、循環器センターや人工関節センターなど収益性の高い診療科で稼ぎ、病院全体として黒字化を目指します。これは「クロスサブシディー（内部補助）」と呼ばれる考え方で、多くの公立病院が採用しています。
すべての診療科が、地域医療に必要です。私は一つも切り捨てません。
A4. 原則ジェネリックですが、医学的判断は医師に委ねます。
ジェネリック医薬品使用率85%は、厚生労働省が全国の病院に求めている目標です。町田市民病院だけが特別なことをするわけではありません。
私は「100%ジェネリック」を強制するつもりはありません。医学的に先発品が必要な場合は、使用できます。
例えば、患者がジェネリックでアレルギー反応を起こした場合、効果が明らかに異なると医師が判断した場合、患者が強く先発品を希望する場合などは、薬剤部長の承認を得て先発品を使用できる「例外承認制度」を設けます。
ただし、「なんとなく先発品の方が良い気がする」「面倒だから先発品のままでいい」という理由は認められません。なぜなら、ジェネリックと先発品は有効成分が同じで、厚労省が品質を保証しているからです。
患者への説明については、薬剤部が説明資料を作成し、医師と看護師をサポートします。医師の皆様に過度な負担をかけることはありません。
医師の処方権は尊重します。ただし、その処方権は「医学的根拠に基づく」ものであることを前提とします。
A5. 医学的に適切なタイミングで退院していただきます。無理な退院は医療事故のリスクを高めるだけです。
平均在院日数18.5日は、全国平均13.5日より5日も長い。これは事実です。
しかし、私は「5日短縮しろ」と強制するつもりはありません。なぜなら、患者を無理やり退院させることは、医療事故のリスクを高め、再入院率を上げ、病院の評判を落とすだけだからです。
私が病棟を観察して気づいたのは、「退院できるのに退院できない患者」が多数いることです。急性期治療が終わっているのに転院先が見つからない、リハビリが必要なのに院内にリハビリ体制がない、家族の受け入れ準備が整っていない—こういった理由で入院が長引いているのです。
これは患者にとっても不幸です。長期入院は、ADL（日常生活動作）の低下、院内感染のリスク増加、医療費の増大を招きます。
私の計画では、退院のための環境整備を行います。地域包括ケア病棟60床を新設し、急性期治療後のリハビリ体制を整えます。退院支援看護師を5名から15名に増やし、入院初日から退院計画を立てます。地域の療養型病院・回復期リハビリ病院と転院協定を締結し、常時35床の転院先を確保します。
つまり、「無理やり退院させる」のではなく、「患者が安心して退院できる環境を整える」のです。
医師の皆様には、入院時から退院の見通しを患者と家族に説明していただくことをお願いします。これは医療の質を高めることにもつながります。
A6. 投資には優先順位をつけますが、すべての診療科を大切にします。
正直に申し上げます。限られた資源をどこに投資するかは、経営判断です。
現在、病院は年間20億円の赤字で、投資余力がありません。まずは黒字化し、投資資金を生み出す必要があります。そのために、最も早く収益を生み出せる分野に優先投資します。
循環器センター、人工関節センター、がん診療センターへの投資は、それぞれ回収期間が1年以内です。確実に利益を生み出し、その利益を他の診療科への投資に回せます。
これは「選択と集中」という経営の基本原則です。すべてに均等に投資すれば、どれも中途半端になります。
しかし、これは他の診療科を軽視することを意味しません。黒字化後は、他の診療科にも順次投資します。小児科の医療機器更新、産婦人科の分娩室改修、精神科の病棟環境改善など、必要な投資を計画的に行います。
また、投資だけが診療科への支援ではありません。すべての診療科に対して、地域医療連携強化、診療報酬請求の最適化、材料費削減などの支援を行います。
「優先順位をつける」ことと「軽視する」ことは違います。ご理解ください。
A7. リストラは一切ありません。これは絶対の約束です。むしろ増員します。
私の計画書のどこにも「人員削減」という言葉はありません。なぜなら、必要ないからです。
現在の人件費の問題は、「人が多すぎる」ことではなく、「離職率が高すぎて、無駄なコストが発生している」ことです。
看護師離職率18%で年間90名が退職し、採用・教育に年間1.53億円かかっています。派遣看護師20名、派遣事務職員10名に年間2.02億円支払っています。合計3.55億円が無駄になっています。
私の戦略は、離職率を下げて派遣依存を減らすことです。正職員を減らすことではありません。
実際、私の計画では職員を増やします。夜勤専従看護師10名、退院支援看護師10名、救急看護師5名、地域医療連携室職員10名、診療情報管理士10名—合計45名を新規採用します。
「自然減」という名目での人員削減もありません。退職者の補充は適切に行います。
リストラどころか、増員します。そして、職員の皆様の処遇を改善します。これが私の方針です。
A8. 負担は軽減し、給与は増やします。
「病床稼働率が上がる＝患者が増える＝職員の負担が増える」という懸念は理解できます。
しかし、私は職員を増員します。患者が増えても、職員1人あたりの負担は現状と同等か、むしろ軽減されます。
看護師について具体的に説明します。現在、看護師500名で病床稼働率68%（実質299床）を担当しています。1人あたり0.60床です。
病床稼働率85%になると、実質374床になります。看護師を45名増員して545名体制にすれば、1人あたり0.69床です。若干増えますが、許容範囲内です。
さらに、業務効率化も進めます。電子カルテに音声入力システムを導入し、記録業務を削減します。看護助手を増員し、看護師でなくてもできる業務を分担します。
夜勤負担も軽減します。夜勤専従看護師10名を採用し、1人あたりの月間夜勤回数を6回から4回に削減します。
給与については、基本給は維持します。そのうえで、夜勤手当を50%増額（1回8,000円→12,000円）、専門資格手当を新設、成果給制度を導入します。
黒字化後は、全職員にボーナスを支給します。病院が良くなれば、職員にも還元します。
負担は軽減し、給与は増やす—これが私の約束です。
A9. 評価制度の目的は「序列化」ではなく「貢献の見える化」です。
私が導入する評価制度は、職員を序列化し競争させるためのものではありません。一人ひとりの貢献を正当に評価し、公平に報いるためのものです。
例えば、地域医療連携室の職員が献身的にクリニック訪問を行い、紹介患者を大幅に増やした場合、その貢献を評価しボーナスで報います。診療情報管理士が丁寧にカルテをチェックし、診療報酬請求を最適化した場合、その貢献を評価します。
これは「誰が一番か」を競うのではなく、「それぞれの持ち場で頑張った人を評価する」制度です。
また、評価は個人だけでなく、チーム単位、部門単位でも行います。診療科全体、部門全体で目標を達成すれば、全員にボーナスが支給されます。協力することが報われる仕組みです。
現在のように「頑張っても頑張らなくても同じ」という状態の方が、真面目に働く職員のモチベーションを下げているのではないでしょうか。
公平な評価制度は、職場の雰囲気を良くします。頑張る人が報われ、それを見た他の職員も頑張るようになる—そういう良い循環を作りたいと考えています。
A10. 正職員として雇用します。切り捨てません。
現在、派遣看護師20名、派遣事務職員10名が働いています。彼らは病院にとって必要な人材です。私は彼らを切り捨てるつもりはありません。
私の計画では、派遣職員を削減しますが、それは「人を減らす」ことではなく、「派遣から正職員に切り替える」ことです。
派遣で働いている皆様に、正職員として働いていただけないかを打診します。正職員になれば、雇用が安定し、ボーナスも支給され、福利厚生も充実します。派遣会社に支払っていたマージン分を、直接皆様に還元できます。
派遣看護師の時給は4,500円ですが、派遣会社に支払っているのは実際にはその1.3-1.5倍です。正職員として雇用すれば、同じコストで皆様の収入を増やせます。
もちろん、派遣として働くことを希望される方を無理に引き留めることはしません。ライフスタイルに合わせた働き方は尊重します。
ただし、病院としては経営安定のため、正職員比率を高めていきます。
切り捨てるのではなく、より良い雇用形態を提案します。
A11. 業務効率化で生まれた時間を、本来やるべき仕事に充てます。
RPA（業務自動化）やAIの導入により、一部の業務が自動化されます。診療報酬請求業務、医事会計業務、統計資料作成などです。
しかし、これは「職員の仕事を奪う」ためではありません。「職員を単純作業から解放する」ためです。
例えば、診療報酬請求業務が自動化されれば、事務職員は患者相談業務、地域医療連携の営業業務、データ分析業務など、人間にしかできない業務に注力できます。
看護師の記録業務が音声入力で効率化されれば、その分の時間を患者のベッドサイドケアに充てることができます。患者と話す時間、観察する時間が増えます。これは医療の質向上につながります。
AIは職員の「敵」ではなく、「味方」です。単純作業をAIに任せ、人間は人間にしかできない仕事に集中する—これが私の考える業務効率化です。
職員の皆様の仕事はなくなりません。むしろ、やりがいのある仕事が増えます。
A12. 利益は必ず職員に還元します。これを明文化します。
経営が改善したとき、その利益をどう使うか。これは重要な問題です。
私は、利益の配分方針を明確にします。
単年度黒字化を達成した年度（2027年度）から、利益の配分を以下のように行います。
つまり、利益の30%は必ず職員に還元します。2027年度に16億円の黒字を達成すれば、約5億円を職員1,000名で分配します。1人あたり平均50万円のボーナスです。
これは「約束」ではなく「義務」として、病院の規程に明文化します。
職員の皆様が頑張って病院を黒字化したのですから、その利益を享受する権利があります。
経営者だけが利益を独占することはありません。職員と病院は運命共同体です。
A13. 数字は保守的に設定しています。むしろ、上振れの可能性があります。
「3年で20億円の赤字を3億円の黒字にする」—確かに野心的に聞こえるかもしれません。
しかし、私はこの計画を作るにあたり、すべての数字を保守的に見積もっています。
例えば、循環器センターの収益見込みは年間4.8億円としていますが、これは月間20件の手術を前提としています。しかし、町田市の心疾患患者の市外流出は年間480人です。その半分を取り戻せば、月間20件どころか月間40件の可能性もあります。
人工関節センターも同様です。月間15件の手術を前提としていますが、市外流出が年間350件ある中で、月間15件は控えめな数字です。
材料費削減も、年間5.8億円としていますが、これは現在の材料費率32%を25%に下げる計算です。しかし、徹底的に取り組めば23%まで下げることも不可能ではありません。その場合、削減額は7-8億円になります。
つまり、私の計画は「最低限達成できる数字」で作られています。実際には、これを上回る成果が出る可能性が高いのです。
もちろん、リスクもあります。専門医が確保できない、診療報酬がマイナス改定される、想定外の事態が発生する—こういったリスクに備えて、保守的な数字にしているのです。
計画は実現可能です。そして、私には実行する自信があります。
A14. 過去の改革との決定的な違いは、「実行責任者の存在」と「具体的な行動計画」です。
過去の改革が失敗した理由を私なりに分析しました。多くの場合、「計画」は立派でしたが、「実行」が伴いませんでした。
第一の問題は、実行責任者が不明確だったことです。「誰が責任を持つのか」がはっきりしないまま、各部門に「頑張ってください」と丸投げされた。結果、誰も本気で取り組まず、計画倒れに終わりました。
第二の問題は、計画が抽象的だったことです。「病床稼働率を上げる」「材料費を削減する」—目標は明確ですが、「誰が、いつまでに、何をするのか」が書かれていませんでした。
第三の問題は、進捗管理がなかったことです。計画を作った後、誰も進捗をチェックせず、気づいたら計画が忘れられていました。
今回は違います。
第一に、私、小沢タケルが実行責任者として週5日病院に常駐します。「誰が責任を持つのか」が明確です。私です。逃げません。
第二に、計画が具体的です。「クリニック200軒を3ヶ月で訪問する」「紹介専用ホットラインを開設する」「48時間以内にフィードバックする」—すべて具体的な行動が書かれています。
第三に、KPI管理を徹底します。毎週月曜朝9時、7つのKPIを確認し、未達なら即座に対策を打ちます。PDCAサイクルを高速で回します。
そして、最も重要な違いは、私が「外部の専門家」であることです。病院内部の人間は、しがらみがあって思い切った改革ができません。私には、しがらみがありません。必要なことは、遠慮なく実行します。
今回は成功します。なぜなら、過去とは全く違うアプローチだからです。
A15. 私が全責任を負います。そして、結果が出るまで去りません。
私の責任を明確にします。
もし2026年度末（2027年3月末）に、赤字が4.3億円以下にならなければ、私は報酬を受け取りません。全額返上します。
もし2027年度末（2028年3月末）に、単年度黒字化を達成できなければ、私は再建責任者を辞任します。
ただし、私は失敗するつもりはありません。
また、「契約期間が終われば去っていく」という懸念について。私の契約は「3年間」ですが、これは「最低3年間」という意味です。もし3年で再建が完了しなければ、無償でも残ります。中途半端な状態で去ることはしません。
逆に、もし3年で目標を達成できたら、その後は病院職員の皆様に経営をお任せします。私が永久に居座ることもありません。
私の役割は、「病院を黒字化し、持続可能な経営基盤を作り、次の世代に引き継ぐこと」です。それが達成されるまで、私は責任を持ち続けます。
町田市民の皆様、職員の皆様、私を信じてください。私は逃げません。
A16. 患者サービスは向上させます。経営改善と患者満足度向上は両立できます。
「経営改善＝患者サービス低下」と思われるかもしれませんが、それは誤解です。
私の計画では、患者サービスを向上させる施策が多数あります。
第一に、待ち時間の短縮です。予約システムを最適化し、外来診療時間を延長し、時間外外来を開設します。
第二に、専門外来の新設です。糖尿病フットケア外来、禁煙外来、もの忘れ外来、ペインクリニック、女性専門外来を開設し、患者のニーズに応えます。
第三に、地域医療連携の強化です。かかりつけ医との連携を密にし、紹介・逆紹介をスムーズに行います。患者は「行ったきり」にならず、適切なタイミングでかかりつけ医に戻れます。
第四に、最新の医療機器の導入です。最新のカテーテル設備、手術支援システム、放射線治療装置など、患者により良い医療を提供できる設備を導入します。
第五に、院内環境の改善です。黒字化後は、病棟の改修、トイレの洋式化、Wi-Fiの整備など、患者が快適に過ごせる環境を整えます。
経営が改善すれば、患者サービスへの投資が可能になります。経営改善と患者満足度向上は、対立するものではなく、相互に強化し合うものです。
A17. 20億円で十分です。追加の貸付は不要です。返済も必ず行います。
私の計画では、2026年度に赤字を4.3億円まで圧縮し、2027年度に単年度黒字化を達成します。つまり、今回の20億円の貸付は、2026年度の給与支払いと企業債償還に充てれば十分で、その後は自力で経営を維持できます。
返済については、単年度黒字化後、毎年の利益の一部を返済に充てます。利益の20%を返済に充てるルールとすれば、以下のようになります。
この計算で、5-6年で完済できます。
もちろん、計画通りに進まないリスクはあります。しかし、その場合でも追加貸付を要請する前に、あらゆる内部努力を尽くします。
材料費削減の加速、設備投資の延期、私自身の報酬削減—まず、病院内部でできることをすべて行います。
町田市の皆様、市議会の皆様には、この20億円が「無駄になる」ことは絶対にないとお約束します。必ず返済します。
A18. 私の報酬は成果連動です。結果が出なければ受け取りません。
私の報酬について、透明性を持ってお答えします。
私の報酬体系は以下の通りです。
確かに、高額に見えるかもしれません。しかし、私が生み出す価値と比較してください。
私の計画では、3年間で累計約40億円の経営改善効果があります。私の報酬1.6億円は、その4%です。96%は病院に残ります。
また、私の報酬は成果連動です。もし2027年度末に単年度黒字化を達成できなければ、成果報酬3,000万円は受け取りません。さらに、2026年度末に赤字4.3億円以下を達成できなければ、基本報酬も返上します。
つまり、私は「結果を出さなければ報酬を受け取らない」契約をしています。これほどリスクを負っているコンサルタントは少ないと思います。
町田市の皆様、これは投資です。私に1.6億円を支払って40億円の経営改善を得るのか、私を雇わずに毎年20億円の赤字を続けるのか。どちらが賢明な判断でしょうか。
私は結果を出します。その結果を見て、私の価値を判断してください。
A19. 公立病院の使命を最優先します。私は「営利」ではなく「公益」を追求します。
私は民間の経営者ですが、株式会社の利益を追求するために町田市民病院に来たわけではありません。私の報酬は固定されており、病院の利益が増えても私の取り分は増えません。
私の目標は、「町田市民病院を持続可能な形で次の世代に引き継ぐこと」です。そのために、公立病院としての使命を最優先します。
不採算でも必要な医療は継続します。救急医療、小児科、産婦人科、精神科など、民間病院が敬遠しがちな分野も維持・強化します。
低所得者への医療費減免制度も継続します。公立病院として、経済的理由で医療を受けられない人を放置することはしません。
地域医療の確保も最優先課題です。地域のクリニックと連携し、在宅医療を支援し、医療・介護の切れ目ないサービスを提供します。
ただし、これらの使命を果たすためには、経営が健全でなければなりません。赤字が続けば、病院は閉鎖され、すべての使命が果たせなくなります。
公立病院の使命を守るために、経営を改善する—これが私の役割です。
医師会の皆様、職員組合の皆様、そして町田市民病院で働くすべての皆様。
私の再建計画に対して、様々な懸念や疑問をお持ちだと思います。それは当然のことです。病院の未来、そして皆様の働く場所がかかっているのですから。
私はこの資料で、皆様の懸念に真摯に答えたつもりです。しかし、言葉だけでは信じられないかもしれません。
それは理解できます。
だからこそ、私はお願いがあります。
私に3ヶ月だけ時間をください。
3ヶ月あれば、私が本気かどうか、計画が実行可能かどうか、わかります。
材料費削減の交渉結果が数字に現れます。クリニック訪問の成果が紹介患者数に現れます。職員の働きやすさが少しずつ改善されます。
もし3ヶ月経っても何も変わらなければ、皆様の懸念が正しかったということです。その時は、私を批判してください。
しかし、もし少しでも変化が見えたら、もう3ヶ月待ってください。そして、また3ヶ月。
私は医師ではありません。看護師でもありません。しかし、私には経営を立て直す技術があります。そして、何より、この病院を救いたいという強い意志があります。
私は、町田市民病院を必ず再生させます。それは私の経営者としてのプライドです。そして、この病院で働く1,000人の職員の皆様、この病院を必要としている42万人の市民の皆様のためです。
一緒に、この病院を立て直しましょう。
2026年1月10日
株式会社サクセスマネジメント 代表取締役社長
小沢タケル
【資料終わり】
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